Renault : un plan de relance « moine-soldat »

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Les grandes lignes du plan de relance du groupe Renault sont connues. Austérité financière, renforcement de l’identité des marques, austérité financière, diversification du business model avec Mobilize… ses principaux jalons sont assez classiques et visent avant tout un retour à l’équilibre.

Luca de Meo précise le plan de relance de Renault. © DR / Renault
Luca de Meo précise le plan de relance de Renault. © DR / Renault

Le plan stratégique de Renault est structuré en trois phases qui seront lancées en parallèle :
• La phase « Résurrection », qui s’étendra jusqu’en 2023, se concentrera sur le redressement de la marge et de la génération de liquidités.
• La phase « Rénovation », qui se poursuivra jusqu’en 2025, verra le renouvellement et l’enrichissement des gammes, contribuant à la rentabilité des marques.
• La phase « Révolution », qui démarrera en 2025, fera basculer le modèle économique du Groupe vers la technologie, l’énergie et la mobilité, faisant du groupe Renault un précurseur dans la chaîne de valeur des nouvelles mobilités.

Le socle de l’Alliance avec Nissan

Le plan « Renaulution » permettra de restaurer la compétitivité du groupe Renault en allant au-delà du plan 2021, en améliorant l’efficacité de l’ingénierie et de la production, pour réduire les coûts fixes et améliorer les coûts variables dans le monde,
en tirant parti des atouts industriels actuels du groupe et de son leadership électrique en Europe, en s’appuyant sur l’Alliance pour accroître la force de frappe en termes de produits, d’activités et de technologies, en accélérant les services de mobilité, ceux dédiés à l’énergie et ceux relatifs aux datas, et en améliorant la rentabilité via quatre business units différenciées, fondées sur des marques pleinement responsables, centrées sur les clients et les marchés.

Regagner la confiance des places de marchés sans fanfaronnade

Le groupe se fixe aussi de nouveaux objectifs financiers. D’ici à 2023, il vise à atteindre plus de 3 % de marge opérationnelle Groupe, environ 3 milliards d’euros de free cash flow opérationnel de l’automobile cumulé (2021-2023) et à réduire les investissements et dépenses de R&D à environ 8 % du chiffre d’affaires. Puis, d’ici à 2025, le groupe vise une marge opérationnelle Groupe d’au moins 5 %, environ 6 milliards d’euros de free cash flow opérationnel de l’automobile cumulé (2021-2025), et un ROCE en hausse d’au moins 15 points par rapport à 2019. Des valeurs somme toute modestes, la priorité étant de sortir les indicateurs du rouge.

Réduire le point mort de 30 % d’ici à 2030

Le plan inclut d’autres éléments.
Renforcer l’efficacité, la rapidité et la performance de l’ingénierie et de la production, accélérée par l’Alliance :
• Rationalisation des plateformes de six à trois (avec 80 % des volumes du groupe sur trois plateformes de l’Alliance) et des groupes motopropulseurs (de huit à quatre familles).
• Tous les modèles qui seront lancés sur les plateformes existantes seront mis sur le marché en moins de trois ans.
• Redimensionnement de la capacité industrielle de 4 millions d’unités en 2019 à 3,1 millions d’unités en 2025 (référence Harbour).
• Efficacité accrue avec les fournisseurs.

Orienter la présence internationale du groupe vers les marchés à fortes marges : notamment en Amérique latine, en Inde et en Corée, tout en tirant parti de notre compétitivité en Espagne, au Maroc, en Roumanie, en Turquie et créant davantage de synergies avec la Russie.

Imposer une discipline stricte en matière de coûts :
• Réduction des coûts fixes : le plan 2022, achevé en avance de phase, étendu à 2023 pour atteindre - 2,5 milliards d’euros, et un objectif de - 3 milliards d’euros d’ici à 2025 (y compris la variabilisation des coûts fixes).
• Coûts variables : 600 euros d’amélioration par véhicule d’ici à 2023.
• Réduction des investissements et dépenses de R&D d’environ 10 % du chiffre d’affaires à moins de 8 % en 2025.

En outre, il faudra doter les quatre business units d’une identité et d’un positionnement forts. Cette nouvelle organisation permettra de créer un portefeuille de produits rééquilibré et plus rentable avec 24 lancements d’ici à 2025 (dont la moitié dans les segments C/D) et au moins dix véhicules électriques. Cette nouvelle organisation axée sur la valeur et cette offensive produits permettront d’améliorer les prix et le mix produits.

Analyse et mise en perspective à suivre.

Luca de Meo lors de la présentation du plan de relance de Renault, en compagnie du board et du président Jean-Dominique Senard.
Luca de Meo lors de la présentation du plan de relance de Renault, en compagnie du board et du président Jean-Dominique Senard.

Mots clefs associés à cet article : Dacia, Renault, Véhicule électrique, Véhicules connectés, Économie, Alpine, Mobilize

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